Hva fungerer og hva gjør det ikke ved å bygge betalte digitale abonnementer: Her er hva fem eksperter sier

Fotoillustrasjon

Det haster med å utvide en base av betalte digitale abonnenter, da årets forretningsutgave for avisene begynte i 2020. Og nå, i midten av april, mer enn noen gang.

Betalt trykt annonsering ble allerede raskt utslettet. Foreløpig, med pandemien som har stengt ned mye av økonomien, har den falt til nær null. Utgiftene til papir, produksjon og spesielt hjemlevering knuser.

En kvalitetsnyhetsrapport og brukervennlig opplevelse er avgjørende for overgangen fra trykt til digitalt. Knapt noen vil betale for en mager servering av lokalt innhold, digitalt eller trykt. Og altfor mange avissider er vanskelig å få tilgang til og navigere. Mekanikken for registrering og betaling er kompleks. Print-lesere vil trenge en dytt for å bytte, ettersom aviser samtidig står overfor nødvendigheten av å fange nye publikum som er villige til å betale.

Utfordringen har blitt mer uttalt og sentral under koronaviruset og økonomiske kriser.

Det er mulighet, ettersom avisene hver dag viser hva de gjør så godt som de hopper over de lokale vinklene. Nye abonnementsbestillinger er opptil det dobbelte eller tre ganger så mye de var før.

Men barrierene smelter ikke bare bort.

Jeg snakket med fem ledende konsulenter til avisbransjeorganisasjoner. Hver av dem var villige til å dele en oversikt over hva de forteller kundene sine, som selv i disse vanskelige tider vet at de trenger hjelp. Dyr hjelp.

Dette er deres synspunkter.

Plan begynte for et tiår siden som en teknologitjeneste for å jevne ut betalinger for digitale abonnementer. Å få det riktig er fortsatt et følgeproblem, men Piano har også utvidet til mer generell rådgivning.

Jeg spurte Silberman (og alle de andre) hva som skiller selskaper som lykkes fra andre som ikke er det. Han hadde et klart svar.

«To store faktorer betyr noe. Den første er justering på tvers av hele selskapet – publikumsfolkene, annonsefolkene, produkt og teknologi, nyhetsrommet. Når du først har fått den gode tilpasningen og forpliktelsen, er du i gang.'

Uten det vil en organisasjon sannsynligvis snurre hjulene sine – en dynamikk jeg har sett altfor ofte i årevis jeg har dekket bransjen.

'For det andre er å innta en test-og-lær holdning,' sa han. 'Det inkluderer redaksjonell og markedsføring, pluss pris, pluss brukeropplevelse, pluss onboarding og så videre. Gjenta raskt på hver av disse. Hvis du bare setter opp en betalingsmur og deretter går unna,' kommer det ikke til å gjøre det.

Et fokus på strategi (og taktikk) minimerer ikke den underliggende grunnleggende problemstillingen. Det er å gi verdi - med et produkt eller en gruppe produkter som er målrettet mot det publikum verdsetter. I disse dager er det massevis av tilgjengelige data om å bygge nyhetsforbruksvaner både for konvertering og oppbevaring.

Silberman sa at hans mest suksessrike kunder ofte oppnår 30 til 35 % konvertering av toppmålkunder den første aktive dagen med Piano. Da blir det tøffere.

Å identifisere hensikten til å abonnere (også kjent som betalingsvillighet) har kommet langt i sofistikerte organisasjoner langt utover den hvite brød-tilnærmingen med å tilby tre gratis artikler og deretter be publikum om å betale eller bli nektet tilgang.

«The Wall Street Journal deler innhold i tre bøtter – alltid betalt, alltid låst; og noen ganger låst; og noen ganger låst opp,' sa Silberman. Jeg lærte ved å avhøre sjefredaktør Matt Murray i fjor sommer at dataanalyse av besøksfrekvensen i løpet av en måned og engasjert tid, i stedet for bare et antall leste artikler, nå informerer tidsskriftets beslutning om når det er best å ta spørre.

Til å begynne med handlet innsatsen nesten bare om oppkjøp. Nå kommer oppbevaring til å bli sett på som like viktig, sa Silberman. Det var alltid sant i den mer etablerte opplagsarenaen. Netto anskaffelseskostnad og churn kan kaste ut enhver kostnad-nytte-ligning.

Det er tidlig for de fleste organisasjoner å spørre om de har nådd et digitalt abonnentplatå, la han til. Sikkert mange 'flater ut på prosentbasis' og kan trenge en annen tilnærming for å nå en neste bølge av publikum (som tidligere Harvard business school professor Thales Teixeira foreslo i en tale tidligere i år til International News Media Association ).

Men, ja, sa Silberman, organisasjoner kan nå et naturlig nivå, slik det lenge har vært sant for trykte aviser og magasiner. Med andre ord vil det ikke betale seg å anstrenge seg for å legge til flere abonnenter.

Silberman tilbød også en forklaring på en vanlig feil som jeg synes er spesielt irriterende som leser/abonnent: Du er registrert, har et passord og logges automatisk på. Da er du plutselig ikke det og må begynne på nytt.

Noen ganger sletter en teknisk feil ut passordpostene internt, sa han, men ofte «tømmer regler for utløp av informasjonskapsler siden og låser deg ute hvis du ikke har besøkt de siste syv dagene». (Ser på deg, Conde Nast-magasiner.)

Selv om det ikke er et kjent navn som McKinsey, FTI er en enorm verdensomspennende konsulentorganisasjon. Den har en lenge etablert mediepraksis med mange fasetter (for eksempel håndterer for tiden alle aspekter av McClatchys konkurs). Doucette var den øverste publikumssjefen i den bransjeledende Boston Globe før han flyttet over til FTI som administrerende direktør for telekom, media og teknologi, i publiserings- og digitale mediedivisjonen for to år siden. Han snakket med meg med kollega Justin Eisenband under samtalen.

Doucette sa at «for å bygge en bærekraftig fremtid» trenger aviser en rekke digitale produkter. Han og Eisenband la til (som jeg har hørt fra andre) at aviser kan ha en ulempe sammenlignet med startups og nyere utgivere som Vice og Refinery29. De digitale satsingene har fordelen av å ikke gå over fra en etablert virksomhet, slik at de kan fokusere og bygge.

En annen fremtredende er The Athletic , hvis raske og meteoriske betalte publikumsvekst har slått medietilskuere.

'The Athletic er en flott modell,' sa Doucette. «Innholdet er for et veldig spesifikt publikum (ivrige sportsfans). De gir avkall på annonser og tilbyr tilpassede utvidelser (følger et gitt lag eller en gitt sport), så de er laserfokuserte.»

Derimot fortsatte han, 'det store bildet for aviser er at de fleste fortsatt er i de tidlige omgangene, selv om de har holdt på i 10 år.'

Bransjeledere som Globe (med 150 000 betalte digitale abonnenter) og The (Minneapolis) Star Tribune (nærmer 100 000) har en evne til å identifisere og betjene behovene til forskjellige publikumssegmenter, sa Doucette. Pluss 'de er veldig, veldig gode til å utføre.'

Suksess, la Eisenband til, innebærer å finne 'et adresserbart marked og rimelige mål' som igjen støtter rasjonelle investeringer. For eksempel ser han og Doucette på The Daily Memphian , en ambisiøs, kun digital fullservice daglig oppstart. Den har forsøkt å 'plugge et hull' i markedet ettersom Gannetts kommersielle appell har fått kontrakt.

Vi diskuterte også begrepet ARPU , godt kjent blant teknologiinvestorer, mindre i medieverdenen. Akronymet står for gjennomsnittlig avkastning per bruker. Så for aviser eller andre medieorganisasjoner, for å forenkle konseptet litt, er ARPU inntekter fra abonnementer og reklame, delt på antall betalende abonnenter.

'Det er en viktig metrikk, kanskje den viktigste metrikken,' sa Doucette. Å bruke det antyder for ham at 'de aller fleste avisene tar for lite for innhold.' Å laste opp lavpris introduksjonstilbud kan være en felle. ARPU kan hjelpe med å kvantifisere om digitale annonser gjør $1-per-måned-abonnentene til en ressurs.

De to la til at kartlegging av et bredt spekter av klienter viser alvorlige, men fiksbare feil, som dårlige brukeropplevelser og rotet med sølle programmatiske annonser fra liker Taboola .

Ikke desto mindre, oppsummerte Doucette, 'vi er ganske positive når det gjelder (aviser) å finne suksess. Det er mye mer som kan gjøres.'

Rosenstiel ble med instituttet i januar 2013. Det ble dannet ved sammenslåing av to ideelle organisasjoner med betydelige midler, men døende programmer. Så Rosenstiel trengte å sette sammen en relansering. Fra starten fokuserte han på arbeid som ville gi avisene en dypere forståelse av publikumsinteresser som er spesifikke for et gitt fellesskap – en vei til en relevant nyhetsrapport og mer publikumsinntekter. (Rosenstiel er også en mangeårig profesjonell og personlig venn).

American Press Institute forskning på publikum er lett tilgjengelig på nett. Instituttet konsulterer også, mot en liten avgift, om hvordan en avisorganisasjon kan samle og strukturere data for å få et handlingsdyktig bilde av hva et publikum ønsker.

Vanligvis vil prosessen identifisere tre lokale lidenskapsemner der økt dekning vil lønne seg - kystmiljøproblemer i Vero Beach, Florida, eller utendørs, fotturer og camping i Pacific Northwest. Undersøkelser og ansvarlighet gjør topp tre-listen konsekvent.

API-metodikken, eller varianter av den, har blitt mye brukt i individuelle aviser som The (Minneapolis) Star Tribune og Seattle Times og kjeder som McClatchy og Gannett.

I en samtale sent i fjor og en annen denne uken tilbød Rosenstiel to viktige innsikter å huske på i jakten på betalte digitale abonnementer.

Den første av disse burde være oppmuntrende for avisjournalister, med rette skremt av fortsatte permitteringer. I bransjens gode gamle dager, sa Rosenstiel, 'redaksjonen ble sett på som en utgift.' Nyheter fikk ofte en fast prosentandel av det årlige budsjettet - 11 eller 12 % de fleste steder, 15 % der dyktighet var en større ambisjon.

Nå, i en halvfullført overgang til digitalt, er nyhetsrommet og dets arbeid 'produktet,' sa han. Det passer med en endret forretningsmodell med trykt annonsering som forsvinner. Publikumsinntekter fra betalte digitale abonnementer, sammen med gjenværende trykte abonnementer og andre virksomheter som sponsede arrangementer, har blitt kjernen.

Rosenstiels andre observasjon var mindre overbevisende: «I store trekk er det tre grupper av mennesker som aviser fortsatt ikke når tilstrekkelig – de unge, fargede og konservative. Det må de gjøre for å overleve. Aldrende hvite liberale er en for smal publikumsbase.»

Doug Smith er en mangeårig ledelseskonsulent ( ingen selskap, ingen tittel, fortalte han meg, bare Doug Smith ). Han har jobbet i et bredt spekter av bransjer og påtatt seg en voksende rolle de siste årene med å rådgi mediebedrifter. Han leder to viktige programmer: Media Transformation Challenge for toppledere, først basert på Columbia University i 2007, deretter på Harvard og nå ved Poynter. Det andre treningsprogrammet, nå fem år gammelt, går under tittelen Table Stakes (for de forskjellige tingene som må på bordet for store endringer ). Table Stakes samarbeider med avisorganisasjoner og andre for å bringe de redaksjonelle og forretningsmessige sidene sammen for et prosjekt, og beveger seg hele veien gjennom en prosess fra unnfangelse til utførelse. Minst halvparten av lagene velger en versjon av publikumsutvikling og betalte digitale abonnementer – ofte med sterke målbare resultater.

'Vi har lært mye på 4 1/2 år,' fortalte Smith. 'I gamle dager var det store deler av nyhetsindustrien som var strukturert som oligarkier ... Følgen av det var (tradisjonen med) kirke/stat-separasjon' mellom forretnings- og redaksjonelle sider av nyhetsorganisasjoner.

Den modellen må snus på hodet, ifølge Smith. Som Silberman fra Piano fortalte meg, vil anstrengelser for å endre som mangler buy-in og koordinering på tvers av organisasjonen sannsynligvis ikke komme noen vei.

Table Stakes er en trinnvis prosess som sprer seg over året. Smith understreker viktigheten av å gjøre en rekke oppgaver i riktig rekkefølge.

'Det starter med å finne ut hvem publikum eller publikum er og hvilken jobb du kan gjøre for dem.' Så, både i den brede strategien for innsats og gjennomføring av en daglig rapport, 'Det er digitalt først, så skriv ut senere og bedre.'

Sannheten om at endring er veldig vanskelig for journalister og resten av virksomheten gjelder i stor grad. Spesielt, sa Smith, vil transformasjon sannsynligvis innebære revurdering 'av hva høy kvalitet er ... nye ferdigheter og ny atferd ... nye arbeidsflyter.'

Et annet Table Stakes-tips er å ikke prøve å endre alt på en gang. Til tross for gode intensjoner, gir raske og gjennomgripende endringer ofte skuffende resultater på grunn av utilstrekkelig utførelse.

COVID-19 og den dype lavkonjunkturen, sa Smith, gir en ny mulighet for hva som vil være god praksis når som helst – «åpenhet om formålet og prosessen din». Og det er for enhver plattform - 'lokal TV, digital oppstart.'

Han foreslår et brev til leserne som forklarer hva som skjer og hva som må til for å holde den lokale rapporten sterk. (George Stanley, redaktør av Milwaukee Journal Sentinel, gitt en modell i en spalte denne mandagen ).

Det åpner døren for å spørre direkte om publikumsstøtte, 'men du må følge opp,' sa Smith. 'Ikke gjør den feilen å love og ikke levere.'

Ettersom nyhetskanaler går gjennom til flere prosjekter for flere målgrupper, tar Smith til orde for 'en mini-utgivertilnærming', med andre ord, å identifisere hvem som kan påta seg 'hele virksomheten'-ansvar. For eksempel 'du trenger ikke nødvendigvis å endre tittelen, men du kan ha en administrerende direktør for mat,' ikke bare redigere dag-til-dag dekning og en ukentlig seksjon, men se nye produktmuligheter som nyhetsbrev eller video.

Mens Table Stakes-prosessen vanligvis begynner med initiativer i redaksjonen, sa Smith at han på ingen måte minimerer behovet for «kontanter», også kjent som driftsresultat. Du trenger de pengene for den komplekse øvelsen med å fange et publikum og bringe en rekke av dem langs veien til å abonnere. Og, som det er smertelig tydelig akkurat nå, gir kontanter puten for å komme gjennom vanskelige tider.

Jeg spurte Smith, som jeg hadde andre konsulenter, om beregningen av ARPU. Jeg hører jevnlig om det i The New York Times’ diskusjoner om digitale publikummere i inntektskonferanser med finansanalytikere. Men sjelden i regionale aviser.

Avkastning per enhet vil bli en voksende del av samtalen, sa Smith, 'men for å gjøre det nyttig, må du ha et betydelig antall abonnenter og to eller flere inntektsstrømmer.' Deretter kan du se på indirekte inntektsutbetalinger i annonsering, eventsponsing, direktesalg og merkevarebygging samt inntektene fra abonnementene.

Men bare en håndfull regionale nyhetskanaler er så langt på vei ennå.

Lindsay og Mather er go-to-konsulenter for selskaper som leter etter en guide gjennom labyrinten av å bygge en betalt digital abonnementsbase. Hans første ekspertiseområde (og fortsatt en spesialitet) er prising, men konsulenttilbudet har vokst seg bredere. Takket være sin store kundebase kan Mather – i likhet med redaksjonelle beregningsfirmaer Chartbeat og Parse.ly – identifisere trender og gi referanser. Et selskap kan for eksempel se hvordan dets forbedrede trafikk og salg av nye abonnementer ettersom pandemien tok tak sammenlignet med jevnaldrende. Etter hvert som innsatsen for betalte digitale abonnementer modnes, blir oppbevaring og ulempen med dyre abonnentfragang større betydning.

Jeg snakket med Lindsay da pandemidekningen begynte, og det var på toppen av tankene hans.

'Vi ser enorm vekst (i trafikk) over hele linja som svar på COVID-19-dekningen,' sa han. 'Men det er annerledes på abonnementer. Noen beveger seg ikke i det hele tatt, noen vokser raskt.»

Firmaets undersøkelser tyder på at det er tre bøtter med lesere - de som kommer bare for dekningen av koronaviruset, de som ønsker det i tillegg til generell lokal nyhetsdekning og de som slett ikke leter etter pandemienyheter, men heller noe annet enn de dystre detaljene av infeksjoner og død.

Så Lindsay foreslår at den optimale strategien er en form for 'freemium' - 'den grunnleggende dekningen av myndighetene, helse og forretningsmessige konsekvenser (bør være) åpen for alle.' Men reserver noen av funksjonene og dybdeanalysen som premiuminnhold, som krever minst et innledende betalt abonnement for å få tilgang.

En annen idé: Et spesielt nyhetsbrev, som i det minste fanger opp en e-postadresse (som nyhetsbrev vanligvis gjør) som kan danne starten på et forhold til en potensiell kunde.

Mer generelt sa Lindsay at han ser fordelen med en lang innsats i avisene for å avgrense innholdsvalgene til det leserne mest ønsker. Du kan lage færre artikler og, hvis de er de riktige, tiltrekke deg et større publikum, spesielt et publikum som sannsynligvis vil betale.

Med utsalgssteder som nettopp har startet med betalte digitale abonnementer, sa Lindsay, 'du fanger de lojale fansen ut av porten og kan (ofte) starte dem til full pris. … Etter det blir arbeidet hardere.»

Den gode nyheten er at taktikk for å få folk til å abonnere – for eksempel om å flytte betalingsmurgrensen opp eller ned eller å spørre etter flere gjentatte besøk – blir mer effektive hele tiden. Mer utfordrende er å blokkere pengene som trengs for å investere i oppbevaring.

Som Smith og andre hadde, snakker Lindsay om publikum, flertall. Gode ​​ting venter de som kan finne opp et sterkt produkt for et publikum utover deres primære. Han ga som et eksempel Bangor Daily News, som har startet en rapport om livet på landet ( BDN Nation ). Det har relevans ikke bare for Daily News sitt bypublikum, men for hele Maine og potensielt for landlige områder i andre stater.

ARPU 'har vært veldig vanlig i andre bransjer' - spesielt teknologi, sa Lindsay, og gjelder på flere måter for å øke betalte digitale abonnementer. Den åpenbare, som Silberman hadde fortalt meg, er å unngå fellen med å bygge det rå antallet abonnementer med store rabatter, samtidig som den gjennomsnittlige avkastningen per kunde reduseres. Dollar-en-måned-klubben kan være vanskelig å konvertere mens den nesten ikke tilfører inntektslinjen.

En trend i bransjepraksis, ikke bare frukten av Mathers konsulentvirksomhet (men han er innflytelsesrik), har vært å kreve mye høyere priser enn det som var utbredt for bare noen få år siden for print pluss digitale abonnementer. Denne tilnærmingen kan kombineres med å be langvarige lojale kunder om å betale mest (som flyselskaper gjør). Men det kan være fornuftig å tilby de som ringer å kansellere en utvidelse eller flere utvidelser av en dyp diskonteringsrente .

Min viktigste del av å snakke med Lindsay og de andre ekspertene: Det er vanskelig å si om dette er den andre omgangen eller den femte omgangen, men mange regionale aviser er midtveis i å bygge en betalt digital abonnementsbase som kjerneinntekt for å støtte robust journalistikk.

For å blande sportslige metaforer er det dessverre ikke klart at de kommer dit før klokken går ut.

Rick Edmonds er Poynters medieforretningsanalytiker. Han kan nås på e-post.