Flere medieselskaper vil satse på seg selv i 2021

2021 blir året støvet begynner å legge seg og vi begynner å ta et nøkternt blikk på hvordan vi går videre på mer bærekraftige måter

(Shutterstock)

Jeg er glad ingen spurte meg i november 2019 om å dele spådommer for mediebransjen i 2020. Det ville vært en av de bitene som får deg til å krype i ettertid med tanke på alt verden har vært gjennom i år.

Men her skriver jeg et spådomsstykke for et like uforutsigbart år, understreket av at 3-åringen min så på YouTube bak meg fordi skolen hennes i New Jersey ble brått kansellert på grunn av COVID-19-eksponering (hun forstår ikke hva annonser er, så hvert tredje minutt må jeg hoppe over dem, en ironi som ikke går tapt for meg).

Hvis 2020 akselererte underliggende trender i vår bransje, så tror jeg at 2021 vil være året da støvet begynner å legge seg og vi begynner å ta et nøkternt blikk på hvordan vi går videre på mer bærekraftige måter. På høyeste nivå tror jeg det betyr at vi ser to trender dukke opp - inntektsdiversifisering og uavhengighet av sosial plattform.

2021 blir forhåpentligvis året vi begynner å satse på oss selv.

Medieselskaper vil diversifisere inntektsstrømmene sine fordi de må. Prispress nedover på allestedsnærværende visningsannonsering kombinert med færre målrettingsalternativer ettersom informasjonskapsler fases ut betyr at annonser alene ikke er nok til å opprettholde en medieorganisasjon økonomisk. Jeg bør være tydelig på at jeg tror reklame vil fortsette å spille en stor rolle i porteføljen til de fleste medieselskaper, men fokuset må skifte fra andre- og tredjepartsbasert målretting til bærekraftig, kontekstuell målretting støttet av overbevisende maskinlæring i likhet med det The Washington Post driver med Zevs . Skiftet mot å gi medieselskaper mulighet til å eie dataene sine er veldig oppmuntrende å se.

Når man ser på inntektsblandingen til de fleste medieorganisasjoner, er det andre området som er modent for innovasjon abonnementsmodellen. Historisk sett har betalingsmurer, dynamiske målere osv. generert inntekter på merkevarenivå ved å skape friksjon. Det betyr at jeg blir gjort oppmerksom på en artikkel jeg ønsker å lese, men jeg kan ikke gjøre det før jeg blir en betalende abonnent. Mediemerket formidler denne utvekslingen og samler på sin side inn abonnementsinntekter ved å holde forholdet mellom forfatteren (eller emnet) og forbrukeren.

Portvaktmodellen har tjent mange mediebedrifter godt og vil trolig fortsette å gjøre det, men forfattere som Casey Newton (tidligere The Verge) Glenn Greenwald (tidligere The Intercept) og Matthew Yglesias (tidligere Vox) har alle vært veldig offentlig. gikk rundt denne modellen for å slå ut på egenhånd og bygge verdi for seg selv kontra medieselskapene som ansatte dem.

Ikke alle forfattere har det personlige merket for å kunne legge til rette for dette, men det fremhever en veldig interessant trend med det jeg vil kalle atomær inntektsgenerering. Hvis den grunnleggende verdiutvekslingen for de fleste mediebedrifter er et individuelt publikumsmedlem som bruker/samhandler med en forfatters kunnskap, hvorfor er så den eneste måten å tjene penger på denne verdiutvekslingen på merkevarenivå? Enkelt sagt, innovative medieorganisasjoner ser på listen over redaksjonelle talenter og tilskriver betydelig verdi til relasjonene som talentet dyrker med sitt publikum. Når det utføres godt, betyr dette at medieselskaper kan generere inkrementelle inntekter, redusere abonnentflyten og forbedre engasjementet ved å gi leserne deres unik tilgang til emnene og personlighetene de bryr seg om, fri fra den grusomme hvite støyen fra de sosiale plattformene og larmet fra nyhetsbrev på e-post. .

Hvis modellen høres kjent ut burde den – det er Patreon, OnlyFans, Subtext (avsløring: Jeg er medgründer og nåværende administrerende direktør for Subtext), Cameo, Substack-modellen brukt på media på bedriftsnivå. Uansett hvilken skaperplattform som legger til rette for denne mer personlige interaksjonen, styrker de individet og deres merkevare til å eie sitt publikum i motsetning til å leie det fra sosiale medieplattformer. I denne forbindelse vil vekststrategien mange innovative mediebedrifter vil begynne å følge mer ut som å samle stjernetalent og la dem vokse sin individuelle abonnentbase på en måte som er gjensidig fordelaktig for den personen, mediemerket og deres fans, som vi ser spille ut i sanntid på The New York Times med nylige høyprofilerte ansatte som Ezra Klein, Ben Smith og Kara Swisher.

Vi har allerede sett skiftet fra massepublikumskvantitet (sosial) til generisk publikumskvalitet (betalte abonnenter) – nå tror jeg vi vil se et skifte fra generisk kvalitet til fellesskap, med redaksjonelt talent som ledere for disse fellesskapene. Med andre ord, i stedet for å generere penger via friksjon, kan vi glede leserne med en direkte og humaniserende måte å samhandle med den enkelte forfatter, merkevaren og emnet. Engasjement har alltid blitt sett på som en redaksjonell beregning. Jeg vil hevde at når den plasseres på bakgrunn av en god strategi med de riktige inntektsplattformene på plass, er det like gyldig en indikator for bedriftens ytelse. Mer direkte abonnerer folk på innhold laget av enkeltpersoner, de abonnerer på organisasjoner.

Kjernekonseptene for denne atomære inntektsgenereringsstrategien er publikumseierskap, forbrukertilgang, enkel operasjon og kollektiv verdiutveksling. Hvis du virkelig kan eie forholdet til publikumet ditt ved å gi dem unik tilgang via et kjent medium, skaper du en forsvarlig verdi og en personlig opplevelse som ikke kan replikeres andre steder.

Det kommende året vil sannsynligvis også representere nok et år med avtagende avkastning på investeringer på sosiale medieplattformer, noe som jeg forventer vil føre til en omfordeling av ressurser og en målt tilbaketrekning fra plattformene som helhet. I årevis brukte vi utallige mengder tid, penger og menneskelig kapital på å jage forfengelighetsmålinger på sosiale plattformer, bare for å innse at algoritmeskift, toksisitet og usunn datapraksis faktisk fremmedgjorde menneskene vi ønsket å komme i kontakt med mest – våre kjernefans.

Sannheten er at vi bygde våre strategier (og i noen tilfeller våre virksomheter) på andres land som tilfeldigvis har en stor forkastningslinje gjennom seg.

I stedet for å investere tid og krefter på å bygge verdier i andres plattform, forventer jeg at vi vil se flere mediebedrifter investere i seg selv, talentet, plattformene og publikumsrelasjonene sine som et middel til å bygge varig verdi i 2021. Satser på oss selv i dette tilfellet krever mot og overbevisning, men å overlate fremtiden din i andres hender er langt mer risikabelt.