Hva gode sjefer vet om å endre en kultur

Ledere ønsker ofte å forbedre kulturen i en organisasjon. De ser en feil eller svakhetog starte et initiativ for å gjøre ting bedre. Et sted, akkurat nå, er det sjefer som prøver å transformere kulturer for å gjøre dem til flere (velg selv):

• nyskapende
• Kundesentrisk
• Samarbeidende
• Styrkende
• Kvikk
• Mangfoldig
• Ansvarlig
• Risikotaking
• Teknologikyndig

Gode ​​mål, ikke sant?

Så ledere danner arbeidsgrupper for å slå ut nye oppdragserklæringer. De skriver opp nye mål og retningslinjer. De holder møter for å dele og spre den nye visjonen. De forsterker budskapet med plakater, kanskje til og med T-skjorter. Så ber de om at det skal fungere.

Når det ikke gjør det, er det sannsynligvis fordi sjefer ikke klarte å bryte gjennom en tøff, usynlig barriere. Det er ett enkelt ord:Antagelser.

MITs kreditt Edgar Schein med denne visdommen. Han er en kjent ekspert på organisasjonskultur. Hans bok ' Organisasjonskultur og ledelse ' hjalp meg å forstå at kultur ikke bare er 'slik vigjøreting rundt her.' Det er 'slik visynes at” og hvordan det driver det vi gjør.

Schein sier at organisasjonskultur eksisterer på tre nivåer:

• Artefakter – Overflatenivået: Dette er de tingene vi ser rundt på arbeidsplassen. Romoppsettet, måten folk kler seg på, minnesmerkene og prisene de viser, språket de bruker, vitsene de forteller, organisasjonene de slutter seg til. Enhver av disse artefaktene kan eller kanskje ikke virkelig definere kulturen - men de kan lure oss til å tro at vi kjenner den, basert på det vi ser.

• Espoused Values ​​– Mellomnivået: Dette er målene og filosofiene folk sier de tror på. Disse kan variere fra misjonserklæringer til markedsføringsløfter til merkevareidentiteter. De kan også være en nøyaktig gjenspeiling av organisasjonens kultur – avhengig av om ledelsen justerer viktige handlinger med ordene, om de måler det de sier betyr noe, og om de belønner det som møter merket.

• Grunnleggende underliggende forutsetninger: Det dypeste nivået: Dette er ideer som er så inngrodd at, ifølge Schein, 'vi verken konfronterer eller debatterer [dem] og derfor er vanskelige å endre.' Det er som den delen av isfjellet som er under vann: enorm, usett og potensielt farlig.

Den siste forklarer hvorfor, når ledere prøver å modifisere kulturer, kan de endre noen få synlige ting og diverse atferd, men ikke kulturen. Før de bryter gjennom den usynlige barrieren, kan ikke sjefer systematisk undersøke og evaluere forutsetninger ogderetter hjelpe disse sinnsvanene å utvikle seg.

Jeg hørte det perfekte eksempelet på dette for år siden under et Poynter-seminar. Jeg er redd jeg har glemt navnet på redaktøren og avisen – skam meg – men jeg husker kjernen i budskapet.

Avisens ledelse var frustrert over dens manglende evne til å beholde fargede journalister. Mangfold var en forfektet verdi av papiret, men det hadde tydeligvis ikke blitt en del av kulturen. Til slutt oppdaget ledelsen at en underliggende antakelse var en del av barrieren.

Antagelsen: at nye journalister på den avisen 'betalte kontingenten' ved å bo og jobbe i eksterne byråer. Med tiden kunne de rykke opp til hovedredaksjonen. Mange ansatte hadde fulgt den veien. Men de var alle hvite - like hvite som de små byene der de startet.

Som redaktøren forklarte, kunne livet på byråene være ensomt og kjedelig for de fleste unge journalister, men bare fargede journalister måtte også håndtere raseisolasjon. Det krevde ikke mye av et tilbud fra en annen avis – en som ga kvalitet på arbeidsplassen og livskvalitet – for å lokke dem bort. Ledere ved avisen revurderte 'byrået er alltid den beste lanseringsrampen'-antagelsen og utviklet alternativer.

Overflateantagelser er ofte sjelesøkende arbeid:

• Du kan ikke bygge innovasjon inn i kulturen din før du undersøker hvordan organisasjonen din virkelig ser på prisen (i dollar og skam) av fiasko.
• Du kan ikke bli en samarbeidskultur før du skreller tilbake og utfordrer antakelser om status og makt.
• Du kan ikke bli teknologikyndig når ledere antar at de kan le av Luddite-livet mens de ber personalet bli nerdete.

Jeg tror du kommer til antagelser ved å stille spørsmål som du kanskje ikke liker svarene på. Her er noen jeg foreslår:

• Hvis bestevennen din skulle komme på jobb her i morgen, hva burde han/hun egentlig vite for å lykkes?
• Hvem har lettest tilgang til ressurser og støtte – og hvorfor?
• Hva er de hellige kyrne?
• Hvilke saker viker folk unna å snakke om?
• Hvem er de legendariske heltene og skurkene folk forteller historier om?
• Hvilken oppførsel belønner eller ignorerer sjefer konsekvent?
• Hvor er gapene mellom det vi sier vi står for og det vi gjør i praksis?

Svarene vil vise deg arbeidet du virkelig trenger å gjøre for å endre en kultur. Den gode nyheten er at du har knust den usynlige barrieren.

Det er et kraftigere spørsmål du kan stille når du undersøker forutsetningene i kulturen din. Jeg skal fortelle deg om det i dagens podcast: What Great Bosses Know about Changing a Culture.

Poynters 'What Great Bosses Know'-podcast er sponset av City University of New York Graduate School of Journalism . Du kan laste ned en komplett serie av disse podcastene gratis på iTunes U. Poynters leder- og ledelsesekspert Jill Geisler deler praktisk informasjon om ledelse og ledelse som er verdifull for sjefer i redaksjoner og alle samfunnslag.