Ledere, her er 5 forventninger sjefen din har til deg (og ikke alltid snakker om)

Flickr-bilde av thinkpanama

Uansett hvor bra den første samtalen var, kan den imidlertid ha mislyktes i å gi deg veikartet du trenger for å lykkes. Og det er sant av to grunner:

• For mange sjefer klarer ikke å oppdatere forventningene sine med jevne mellomrom.
• Og for det andre unnlater sjefen ofte å nevne – eller stresse tilstrekkelig – noen forventninger som er veldig viktige.

Problemet med å ikke oppdatere er kritisk. (Her er min siste spalte om hvor kritisk.) Virksomheten endrer seg raskt, og jobben din endrer seg med den. Hvis du skal lykkes, trenger du en klar forståelse fra sjefen din om hva rollen din innebærer, og den forståelsen må oppdateres ved hver endring i ditt ansvar.

Men det er bare halve problemet. For mange av de første 'forventningssamtalene' er utilstrekkelige på grunn av det som ikke blir sagt. Kanskje noen sjefer tror at det er forventninger så åpenbare at du ikke trenger å snakke om dem. Men etter å ha sett nok forhold mellom sjefer og rapporter gå dårlig ut over noen av disse 'åpenbare' forventningene, vil jeg foreslå at vi begynner å snakke.

Til å begynne med, her er fem:

1. Du må være troverdig. Duh, sier du. Hvilken journalist forstår ikke viktigheten av troverdighet? Men dette handler ikke om journalistikken du produserer; det handler om tribunen du tar, medarbeiderne du lobbyer for, arbeidet du forkjemper. Du må være troverdig på disse områdene også.

   Tenk på det: Har du ikke jobbet med redaktøren hvis historie alltid er verdt å spille? Hvem sitt ressursbehov er alltid det viktigste i redaksjonen? Hvis mislykkede innsats er alltid en annen avdelings feil?

   Ikke misforstå. Ledere bør gå inn for sine ansattes arbeid. Men de må være troverdige talsmenn. For hvis jeg er sjefen din, må jeg kunne stole på at når du sier at arbeid er eksepsjonelt, tror du virkelig at det er eksepsjonelt. Jeg må kunne stole på at du tar ansvar for skuffende resultater. Jeg trenger å vite at du tar til orde for noe eller noen på grunn av deres verdi, og ikke fordi ytelsen din spiller godt sammen med de ansatte.

   Og her er kickeren: Når en troverdig manager lager en pitch, er det mer sannsynlig at sjefen kjøper den.

2. Gjør deg selv foreldet. Jeg hadde en sjef som fortalte meg det i en av våre første samtaler. Jeg ante ikke hva han mente, før jeg dro på ferie og fikk rundt 20 telefoner fra jobben. Den siste var fra sjefen, som fortalte meg at jeg kunne reise på ferie igjen etter at jeg hadde lært noen å gjøre jobben min. da forsto jeg.

   Sjefen din vil at operasjonen din skal fungere uansett om du er der eller ikke. Faktisk gjør det en sjef rett og slett ukomfortabel å tro at en operasjon avhenger av tilstedeværelsen til en bestemt person.

   Kanskje du ikke har det endelige ansvaret for å stelle etterfølgeren din eller til og med for å erstatte deg under fraværet ditt. Spiller ingen rolle. Ikke la rangeringen din avskrekke deg fra å bidra til denne innsatsen. Du er en leder; hjelpe nyhetsrommet bedre å administrere seg selv. Samarbeid med så mange andre ledere som nødvendig for å sikre at uansett hvem som er på vakt, vil oppdrag bli utført, arbeidet vil bli polert, nyhetssendingen eller nettsiden eller avisen vil bli produsert. Jo bredere innsats, jo mer effektivt er systemet. (Systemene laget av kolleger som faktisk gjør jobben er ofte langt bedre enn de som er overlevert fra det høye.)

   Ja, sjefen vil at du skal bidra til at noen andre vet hvordan de skal gjøre jobben din. Sjefen vil også at du skal være med å bygge systemer og prosesser som fungerer i noens fravær.

3. Strekk staven. Fra det øyeblikket sjefen gir deg ansvar for å administrere folk, forventer hun at du skal være hennes ekspert på dem. Hva er deres talenter, deres utfordringer, deres potensiale?

   Dessverre aksepterer for mange ledere ryktet som tidligere ledere har brukt på ansatte. 'Kan ikke skrive,' 'rett nyhetsreporter,' 'uvillig til å endre.' Når det skjer, blir den nye lederen raskt en vaktmester – og sørger for at togene går i tide, men legger sjelden til nye destinasjoner.

   Sjefene forventer mer. De forventer forandring. Hvis en medarbeider virkelig er begrenset på måter som holder personalet tilbake, forventer sjefer at du aktivt jobber for å flytte den ansatte ut.

   Men jeg har aldri møtt en sjef som ikke ønsket en god forløsningshistorie velkommen.
   Fra dag 1 ser de beste lederne etter uutnyttet talent. De ser etter ansatte som falt i dekningsspor fordi redaktører henvendte seg til dem for det samme pålitelige arbeidet, dag etter dag. De ser etter ansatte som er villige til å prøve noe nytt, og hjelpe dem å lykkes med det.

   Og når de finner ut noe bra om en medarbeider, deler de det med sjefen umiddelbart, i håp om å endre den ansattes rykte. Disse historiene har ikke alltid lykkelige slutter, men når de gjør det, har du gitt sjefen din et bedre personale enn det hun ga deg.

4. Ingen overraskelser. Mange sjefer sier til lederne sine: 'Jeg liker ikke overraskelser.' Det de mener, er selvfølgelig at de ikke liker pinlig overraskelser. Ingen oppringninger fra noen (forlaget, ordføreren, et medlem av renholdsteamet) som vet noe sjefen mener han burde ha visst.

   Denne forventningen bidrar til å forklare hvorfor ledelse – spesielt å administrere sjefen din – er en kunst, ikke en vitenskap. Du kan umulig fortelle sjefen din alt (sjefer vil absolutt ikke ha det), og du kan umulig forutse alt som kan vise seg å være viktig - og en mulig kilde til forlegenhet.

   Så du må være oppmerksom. Hvilke problemer betyr mest for sjefen din? Hva stiller han mest spørsmål om? Når pleier hun å få telefoner fra forlaget eller daglig leder? Hvordan lærer du disse tingene?

   Når du snakker med sjefen din regelmessig, blir det mye enklere. Tre grunner:

   • Under disse samtalene vil sjefer uunngåelig avsløre problemer de bryr seg mest om, med tiden de bruker på dem og spørsmålene de stiller.
   • Du får sjansen til å stille spørsmål som ytterligere avslører sjefens interesse for et emne.
   • Og du har en enkel mulighet til å gi sjefen beskjed om informasjon du mener han burde vite – uten å ta en spesiell tur til kontoret hans.

   Uansett hvor godt du forutser landminene, kan du ikke fullstendig beskytte sjefen din mot overraskelser. Men du kan lære å minimere dem. Det er verdt innsatsen.
   Å, og husk, sjefen forbeholder seg absolutt retten til å overraske du.

5. Representer meg - spesielt mine verdier. Sjefer forventer at du skal representere dem hele tiden. Det er derfor mange sjefer vil si til ledere, 'det er greit hvis vi er uenige bak lukkede dører, men når vi går utenfor, må vi snakke med én stemme.'

Men denne forventningen gjelder på en spesiell måte de verdiene sjefen har høyest. Hvis sjefen din, for eksempel, setter stor pris på å svare offentligheten, forventer hun at du og dine ansatte svarer raskt og høflig på publikums e-poster og anrop. Hvis sjefen din har sterke følelser for å samarbeide med reklameavdelingen, vil han forvente at du observerer de samme grensene når du arbeider med den gruppen.

Enkelt sagt forventes det alltid at du oppfører deg som om sjefen var i rommet.

Utfordringen her er tredelt:

• Først må du selvfølgelig vite hvilke verdier sjefen din bryr seg mest om. Vær oppmerksom på sjefen i møter; legg merke til prosjektene han forkjemper (eller nekter å bli involvert i); lytte til hennes kritikk (positiv og negativ) av de ansattes arbeid.
• For det andre må du på en troverdig måte representere sjefens verdier og posisjoner – selv om du ikke deler dem. Hvis dagen kommer da du ikke kan gjøre det, er det på tide å tenke på å gå videre.
• Til slutt må du hjelpe ansatte med å omfavne sjefens verdier også. Ansatte representerer også nyhetsrommet (og i forlengelsen av sjefen din), og hun vil forvente at du sørger for at de representerer organisasjonen godt.

Å møte forventninger som disse fem går langt mot å sementere et godt forhold til sjefen din. Ja, du er allerede opptatt, og de ser ut til å kreve mye ekstra arbeid. Den gode nyheten er at du mestrer dem over tid. Du bygger troverdighet med valgene du tar hver dag. Du masserer systemene og prosessene dine, en ny rynke av gangen. Du bygger bevisstheten din om sjefens varme knapper og verdier med hver interaksjon.

Og du leter alltid etter måter å utvide personalets individuelle og kollektive ferdigheter.

Vær tålmodig. Men vær bevisst. Husk at selv om sjefen ikke snakker mye om disse forventningene, er de ekte.